TOMA DE DECISIONES

Modelo de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones
Toda la bibliografía sobre análisis de problemas y toma de decisiones identifica una serie de
fases para llevar a cabo una adecuada toma de decisiones.
Casi todos los especialistas coinciden en señalar seis fases:

• Fase 1 Redefinición: Nos proporcionará una definición operativa, medible para poder
• trabajar.
• Fase 2 Análisis: Nos acercaremos lo más posible al problema, explorando todo lo que
• le rodea, ya sea consecuencias, causas, obstáculos, incidencias…
•  Fase 3 Generación de ideas: Crearemos opciones nuevas, o combinaciones de ideas
• que puedan aportar una solución al problema. Pero, y esto es muy importante, no es
• todavía el momento ni de valorar ni de descartar ninguna de ellas.
•  Fase 4 Evaluación y Selección: Sólo aquí decidiremos cuál o cuáles de todas las
• opciones son las mejores para solucionar el tema en cuestión.
• Fase 5 Implantación: Poner en marcha la solución o soluciones aportadas.
• Fase 6 Seguimiento: Controlar esa puesta en marcha. Medir su incidencia en la
• solución del problema. Comprobar en la práctica la bondad de la solución.

La lógica de todos los modelos de resolución de problemas hace hincapié en la necesidad de
movernos entre el rigor y la creatividad, entre la capacidad de análisis y la generación de
ideas. Por ejemplo, la fase de análisis debe ser muy rigurosa mientras que la de generación
de opciones es muy creativa.


FASE 1: REDEFINICIÓN


Esta fase consiste en reflexionar sobre el problema que tenemos, para volver a construir
una nueva definición del mismo lo más clara y concreta posible. Una nueva definición
operativa y sin ambigüedades, que nos marque unos objetivos específicos.
Por ejemplo: El dueño de una pizzería puede definir su problema así:
“Tenemos un problema de sobresaturación de pedidos de pizza… no damos abasto”.
Redefinir el problema significa aclarar si los excesos de pedido son todos los días, a todas
horas, sólo los fines de semana, sólo a principios de mes, si son pedidos presenciales o sólo
por teléfono, o si el problema es exceso de demanda o que sólo tenemos una moto para
repartir…
De esta manera hemos acotado el problema real, le hemos puesto límites para poder
abarcarlo.
Para ayudarnos a redefinir un problema existen distintas técnicas. Vamos a desarrollar una
de ellas:

Técnica: Orientación hacia los Objetivos
Esta técnica consta de los siguientes pasos:
1. Escribir la definición del problema.
2. Determinar las necesidades. “¿Qué quiero conseguir?”, es decir, concretamente ¿cuáles
van a ser mis objetivos?
3. Determinar los obstáculos. “¿Qué me impide lograr lo que quiero?”. Estos obstáculos van
a representar dificultades en nuestro camino, pero podremos estudiar cómo salvarlas.
4. Determinar los límites o restricciones. “¿Qué tengo que aceptar para solucionar el
problema?”. A diferencia de los obstáculos, los límites van a ser dificultades insalvables,
por lo tanto, vamos atener que asumir que estarán presentes siempre, nos guste o no.
5. Redefinir el problema. Analizado todo lo anterior, escribir de nuevo el problema que de
verdad tenemos que solucionar.

FASE 2: ANÁLISIS
Hacer un análisis de un problema significa estudiarlo a fondo para distinguir y separar las
partes de que está compuesto, y organizarlas y priorizarlas en función del objetivo
perseguido. Hay diferentes técnicas que pueden ayudarnos a sistematizar y organizar el
análisis de un problema. Vamos a recordar una de ellas.


Técnica: Árbol causas-consecuencias

Para ciertos problemas complejos se recomienda reconocer e identificar tanto las causas
como las consecuencias del mismo. Este análisis nos permite entender qué causas son más
importantes, y por otro lado, cuáles son más fácilmente abordables por cada uno de
nosotros. De la misma forma, la reflexión sobre las consecuencias del problema nos facilita
determinar cuáles son más importantes o nos afectan de una manera más grave. El primer
paso es escribir el problema y preguntarnos qué causas han originado dicha situación. Cada
causase escribe en una tarjeta y se coloca al lado de la definición del problema.
Podemos profundizar volviendo a preguntarnos el porqué de cada una de las causas que
van surgiendo. Tras este paso, nos preguntamos por las consecuencias que el problema
tiene. De la misma forma los escribimos en tarjetas. Sopesando causas y consecuencias
podremos más fácilmente unir unas a otras y ver cuáles de las causas son más importantes
cualitativa o cuantitativamente para llegar a una solución.

Conclusiones:
􀂃 Un problema tiene varias causas.
􀂃 Algunas de ellas son modificables y otras no.
􀂃 Las causas no modificables nos pueden servir como límites de acción.
􀂃 Las causas modificables pueden y deben ser ordenadas y priorizadas de acuerdo a
las consecuencias que tienen. Veremos cómo cada una de ellas tiene consecuencias
de una u otra índole.
􀂃 La visión de todas ellas en conjunto nos permitirá enfocar y orientar las opciones de
solución.


FASE 3: GENERACIÓN DE OPCIONES
Aunque la fase de generación de ideas es la más conocida popularmente, no la podríamos
aplicar si no hemos desarrollado correctamente las dos fases anteriores:

• Redefinición del problema
• Análisis del problema

Evidentemente la participación de los miembros del equipo en esta fase de generación de
ideas es funda-mental pues serán más los enfoques y puntos de vista. Cuantas más ideas o
soluciones tengamos, mayores posibilidades de resolver satisfactoriamente el problema.

¿Qué se pretende en esta fase?:
− Reflexionar sobre las causas y consecuencias del problema redefinido en la fase anterior.
− Participación de todos los miembros del equipo en la generación de soluciones a un
problema.
− Valorar que no todos los problemas tienen una única solución, generalmente existen
varias posibilidades de solucionar un mismo problema.

Técnica: Tormenta de ideas o Brainstorming
Es el método más conocido para generar ideas o soluciones a un problema de manera
rápida.
En esta técnica se pretende que las personas implicadas en la resolución del problema, tras
haber redefinido el problema a tratar y conocer las causas y consecuencias que tiene el
mismo, generen tantas ideas o soluciones como se les pase por la cabeza.

IMPORTANTE: en esta fase no se valoran las ideas, ni se rechaza ni se destaca ninguna.
− Todas las respuestas dadas se anotan en una hoja de rotafolios. ¿Por qué?
􀂃 Principalmente para no descartar ninguna idea dada, que todas queden reflejadas.
􀂃 Y en segundo lugar, al estar las ideas escritas en el rotafolios los participantes en la
tormenta de ideas pueden leerlas y así relacionarlas. De este modo podrán crear
otras nuevas que enriquezcan la lista.
− Lo más importante en esta técnica de la tormenta de ideas es dar cantidad, sin importar
tanto la calidad.
− El tiempo que se suele emplear en la tormenta de ideas es en torno a 30 minutos pero
dependerá de varios factores.



FASE 4: EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE OPCIONES
El objetivo de esta fase es evaluar las ideas generadas en la fase anterior para decidirnos
por una o varias de ellas que, posteriormente se implantará (o implantarán).


Técnica: Método Combinado
1. Lo primero que debemos hacer es establecer los criterios por los que evaluaremos
las ideas propuestas. ¿Qué criterios estoy buscando en la solución a nuestro problema?
Los criterios elegidos pueden ser:
A. De carácter general: Eficacia, Posibilidad de control y seguimiento, Coste de
implantación, Viabilidad

B. Únicamente para el problema concreto a tratar: Por ejemplo: ¿por qué trabajo me
decido?: Sueldo alto, Bajo coste de alquiler, Buenas escuelas, Buenas oportunidades de
promoción, Disponibilidad de transporte público, Responsabilidades en el trabajo
motivadoras

2. Ponderar los criterios. Una vez que he establecido los criterios: ¿Qué importancia
relativa van a tener esos criterios a la hora de que nos decidamos por una alternativa o
por otra? Para ello se puntúan, por ejemplo de 0 a 5 los criterios por orden de
importancia en función de la consecución de los objetivos. Los criterios a los que les
demos la misma importancia tendrán la misma puntuación.
Ejemplo:
􀂃 Eficacia 4
􀂃 Posibilidad de control y seguimiento 3
􀂃 Coste de implantación 5
􀂃 Viabilidad 2

3. Valorar las opciones. ¿Hasta qué punto las opciones cumplen los distintos criterios?
Se les otorga una puntuación para cada uno de los criterios. Puntuamos de 0 a 10.
4. Obtener el resultado. El resultado se obtiene de multiplicar el valor que le hemos
dado al criterio (puntuación relativa del criterio) por la puntuación de cada opción
(puntuación relativa de la opción) en ese criterio.

5. Hallar la valoración total de cada opción Anotamos la suma en vertical en la
columna de resultado

FASE 5: IMPLANTACIÓN
La fase de implantación tiene como objetivo fundamental anticiparse a los posibles
problemas que nos podemos encontrar a la hora de poner en práctica las soluciones
adoptadas.
Es una fase especialmente delicada debido a la dificultad de las personas que están
desarrollando las distintas opciones de ponerse en el lugar del momento de aplicación. Es
muy distinto pensar en una solución a llevarla a la práctica.

Esta fase se ve simplificada cuando se han incluido criterios de viabilidad a la hora de
evaluar y seleccionar opciones.
Las técnicas que se ponen en práctica para esta fase hacen hincapié en:
− Inventario de posibles problemas
− Descripción de cada problema potencial de implantación
− Estimación del riesgo asociado al problema potencial
− Descripción de acciones preventivas

FASE 6: SEGUIMIENTO
Con esta fase se pretende comprobar la efectividad real de la solución implantada. Por esta
razón es una técnica que no podremos practicar en el aula.
Es una fase que requiere mucho tiempo y que no se lleva a cabo en un momento puntual
sino que se da a lo largo del tiempo según avanza la implantación.
Evalúa no sólo la solución adoptada sino todo el proceso. El hecho de llevar a cabo un
procedimiento estructurado de toma de decisiones debería permitirnos descubrir en qué ha
fallado la solución seleccionada o cuál debería ser la nueva redefinición del problema.
Es importante, para poder llevar a cabo un seguimiento eficaz de la implantación, establecer
de manera pormenorizada los objetivos a cubrir por la solución adoptada. Es una ayuda
para desarrollar esta fase, establecer objetivos a corto, medio y largo plazo, para así no
tener que esperar a toda la implantación para poder decidir sobre su eficacia. Esto conlleva
en ocasiones un ahorro importante de dinero y siempre supone un ahorro de tiempo y
esfuerzo.
El seguimiento es una fase típicamente rigurosa y analítica.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

COMUNICACIÓN NO VERBAL

El lenguaje gestual en la negociación cara-cara.


Según la investigación de Mehrabian, que citan los textos de administración cuando tratan este tema, de lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los gestos. Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal, concluyen los especialistas.

En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló que, hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal. Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación. “Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas", concluyen.

Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos, destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produce cuando se mira directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las segundas que a la primera”, recomienda.

Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.

Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

En el trabajo “El lenguaje corporal de los negociadores”, Joaquín Monzó identifica, entre otros, los siguientes comportamientos gestuales de los “negociadores competitivos”.

• Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica. Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
• Cuando te dejan hablar, rehúyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos, para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
• Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad. 
• Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
• Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta, mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando.
• Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca cuando hablan.
• Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del cuerpo de un pie a otro.

Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos” Monzó señala los siguientes:

• Lo primero que hacen es darle un fuerte apretón de manos a la otra parte.
• Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.
• Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo.
• Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
• Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema.
• A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la palma de las manos.
• Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa predisposición a llegar a un acuerdo.

Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser “demasiado listos”, hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan que “debemos procurar”: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura “punto por punto” (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus prioridades), y obtener y dar información. (prestar atención a las señales involuntarias).

1.1 Distancia interpersonal: está demostrado que la distancia que hay en el espacio que nos rodea, influye en nuestra disposición para negociar. Para ello, enlistaremos las diferentes distancias en el espacio interpersonal y su impacto sobre el intercambio:

! De medio metro a centímetro: espacio íntimo, personal,solo mío o de los míos.

! De 1 a 11/2 metros: es el espacio de diálogo interpersonal.

! De 2 a 4 metros: espacio grupal de conversación o sesión.

Diseño ambiental

! De 4 a 7 metros: espacio de grupo abierto expositivo.

! De 10 a más metros: auditorio abierto.

1.2 Tipo de inmobiliario: Está demostrado que el tipo de sillas, la colocación de las cosas, el atuendo personal, el tamaño de las sillas, los colores, etc; influyen en el clima de la relación.

1.3 Acomodo de las sillas: si hay algo entre de ellas, si están frente

a frente, anguladas, agrupadas por bloques, sin cierre, etc.

1.4 Iluminación.

1.5 Distractores: tales como: lápices, vitrales, teléfonos, aparatos, cuadros, decoración, etc.

2) Receptividad: Esto es, captar cuanta información de nuestro interlocutor sea posible, pues recordemos que la información hace la diferencia. Algunos elementos a percibir en general son el lenguaje digital (en sus dos estructuras) y el analógico. Esta habilidad presupone que un buen negociador sea capaz de captar toda la información posible de su contraparte. Algunas sub-habilidades de esta habilidad son:

2.1 Saber escuchar.

2.2 Saber entender.

2.3 Saber ejemplificar y aplicar lo entendido.

2.4 Incluso, saber leer la estructura profunda o presuposiciones que tiene implícito el lenguaje.

2.5 Saber comprender y colocarse en los zapatos de su contraparte o de cualquier otro enfoque que nos pudiera ser de utilidad.

Y por último, un buen negociador, es capaz de leer y descifrar el lenguaje analógico, en sus dos acepciones; audible y visible.

El lenguaje no verbal es poderosísimo en las relaciones humanas. De hecho, participa con un impacto hasta del 80% en el mensaje transmitido.

DIGITAL: Información que es representada y contenida en su forma de transmisión. Dicho en otras palabras, son las palabras per se, con su propio significado.

El lenguaje se organiza en dos grandes formatos:

ANALÓGICO: Es la información que está codificada en medios que no contienen al mensaje, pero sí lo representan. Por ejemplo, los gestos, los ademanes, las pausas, la entonación, etc.

Este lenguaje analógico se divide en dos:

Analógico visible: incluye los gestos, las posturas, el uso del espacio, el uso de la atmósfera vital, la forma de caminar, de saludar, de sonreír, de sentarse, etc.

Analógico audible: Incluye todos aquellos elementos auditivos que marcan una significación al mensaje como por ejemplo: la entonación, el volumen, la enmarcación, las pausas, la velocidad,

etc.

! Caminados

! Formas de cruzar la pierna

! Señales de distracción

! Señales de procesamiento de información tipo

! Estilos de personalidad

! Formas de saludar

! El uso de las cejas y la mirada

! Ademán tipo

! Tamaño de la atmósfera vital

! Colocación de información clave en su discurso

! Señales de accesamiento

! Vestimenta

! Mensajes anticipados con la analogía

Donde todo buen negociador debe tener la habilidad para darse a entender. Y no sólo eso, sino la habilidad para explicar, ejemplificar, traducir los mensajes, ser preciso en lo que quiere decir

COMUNICACIÓN VERBAL

COMUNICACIÓN VERBAL

REFLEXIÓN PERSONAL

  Reflexiona un momento sobre las siguientes preguntas antes de iniciar el tema de comunicación efectiva:

a.Tu disposición corporal e dirige a esa persona o te “desparramas” en tu sillón?

b.Le das una “ojeada” a tu teléfono móvil mientras tu interlocutor habla o estás exclusivamente para él?

c.Miras con frecuencia tu reloj o te relajas y terminas de escuchar lo que el otro tiene que decir?

d. Interrumpes con frecuencia o escuchas con paciencia para entender la perspectiva de esa persona?

e. Mientras tu interlocutor habla, piensas: “Esto es lo mismo de siempre” o haces el esfuerzo por entender las motivaciones profunda de su diálogo?

f. Mientras el otro habla ¿armas en tu mente lo mejores silogismos para debatirlo o preguntas con curiosidad acerca de su exposición?

   Reflexión colectiva:

La negociación es básicamente un proceso de comunicación en el cual las partes involucradas intentan ponerse de acuerdo en asuntos que consideran de vital relevancia para cada uno.  Lo primero que tenemos que decir es que siempre no estamos comunicando, no podemos no hacerlo.  La comunicación se da de manera simultánea por dos canales: verbal y no verbal.  El no verbal incluye el tono de voz, la gesticulación, los ademanes y la postura del cuerpo; y el contexto en el que son dichas las palabras.  Este canal es muy importante porque marca el tono en el que debe entenderse el canal verbal. Y en situaciones de conflicto el interlocutor da más crédito al canal no verbal que al canal verbal.  Esto es, hago más caso al tono de voz y a los gestos de una persona que a sus palabras.

Por otra parte, es importante subrayar que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional. El de contenido se refiere a lo que estamos hablando y el aspecto relacional se refiere a la persona.  Debemos tener cuidado al manejar estos dos aspectos, pues es posible separarlos para no ofender a las personas.  Puede ser que yo no esté de acuerdo con algo que tú dices, sin embargo sí estoy contento con platicarlo contigo, por ejemplo.

Un último aspecto de la comunicación que no debemos olvidar es que el significado de cualquier frase lo pone el receptor, no el emisor. ¿Qué significa esto? Significa que cuando yo hable debo tratar de ser muy preciso en lo que digo para que el otro pueda reconstruir en su mente lo que yo estoy tratando de comunicarle.  Entonces, para comunicarnos mejor, es preciso ejercitar do habilidades, la escucha activa para cuando nos toca ser receptores y la expresión asertiva para cuando nos toca ser emisores. Veamos cada una de ellas.

A.     LA ESCUCHA ACTIVA

La escucha activa es una actitud que se enfoca en mantener abiertos los canales de comunicación durante los momentos más difíciles de una interacción conflictiva.  No significa necesariamente que se está de acuerdo con lo que el otro está diciendo, sólo que se está haciendo un esfuerzo por comprender sus razones.

En el fondo, la escucha activa recoge algunos principios fundamentales de la relación humana:

§      El otro con el que estoy hablando tiene un punto de vista válido de la realidad, aunque diferente del mío.  Eso no lo hace ni mejor, ni peor, sólo distinto.  Escucharlo me permitirá “ponerme en sus zapatos”, esto es, tratar de ver el mundo desde su propio lugar.

§      Si mi interlocutor está enojado tendrá razones suficientes para sentir que sus necesidades fundamentales no están siendo satisfechas. Y tales razones son válidas para él, aunque no lo sean tanto para mí. Escucharlo me permitirá identificar esas necesidades.

§      A todos nos gusta la reciprocidad, así como quiero que me escuchen a mí, también deseo escucharlo.

Así pues, escucha activa es básicamente una actitud de empatía con el otro que es nuestro interlocutor; no sólo son técnicas, aunque estas nos ayudan de manera considerable.  La escucha activa contribuye a armonizar las distintas percepciones de una realidad; a reconocer el derecho que todos tenemos a sentirnos enojados en algún momento y a afianzar nuestras relaciones basadas en la reciprocidad del buen trato.

La escucha activa requiere que el receptor:

Ø  Preste toda su atención al interlocutor.

Ø  Controle su reacción ante situaciones que pueden estar cargadas de emociones.

Ø  Muestre coherencia en todos los canales de comunicación.

Ø  Tenga genuina curiosidad por comprender al otro.

Ø  Demuestre al otro que lo está escuchando.

Las actitudes del recuadro anterior son fácilmente identificable en conversaciones donde nos sentimos cómodos y reconocidos, como cuando platicamos con nuestro mejor amigo. Sin embargo, cuando estamos con alguien que ha mostrado alguna actitud agresiva o que menciona asuntos que son molestos para nosotros o que sentimos que nos afectan profundamente, ahí, la escucha activa se vuelve muy difícil, por eso es importante ponerla en práctica contantemente.

Las técnicas más utilizadas para la escucha activa son las preguntas, el parafraseo, la reformulación y la legitimación.

TECNICAS DE ESCUCHA ACTIVA:

1. LAS PREGUNTAS:

Cuando tratamos de comprender al interlocutor en sus razones, las preguntas son una herramienta fundamental.  En general se clasifican en abiertas y cerradas.  Las preguntas abiertas se utilizan para buscar información, las preguntas cerradas se utilizan para confirmarla o no.

PREGUNTAS ABIERTAS	EJEMPLOS
¿Como?	Cómo sucedió esa intervención?
¿Qué?	Qué espera al final de este proceso?
¿Quién?	¿Quién debería tener esa información?
¿Cuál?	¿Cuál es su principal preocupación?
¿Por qué? ¿Por qué no?	¿Por qué no le parece adecuada la reunión mañana?
¿Para qué?	¿Para qué nos serviría tener otro gerente?
PREGUNTAS CERRADAS	EJEMPLOS
¿Estamos de acuerdo?	¿Estamos de acuerdo en reunirnos mañana a la diez en la oficina?
¿Puede?	¿Puede asumir ese compromiso?
¿No puede?	¿No puede hacerse cargo de la minuta?
¿Le parece?	¿Le parece accesible mi oferta?

2. TECNICA DEL PARAFRASEO

El parafraseo es decir con las propias palabras lo que el interlocutor acaba de expresar.  No contiene una interpretación o solución del problema, es un modo diferente de expresar lo dicho para verificar su comprensión. Con esto se demuestra que usted está escuchando y entendiendo lo que se está diciendo. Algunas entradas del parafraseo pueden ser las siguientes:

]  Yo entendí entonces que……”

]  “Usted quiere decir que… ¿entendí bien?”

]  “De acuerdo con lo que está diciendo…”

]  “Entiendo que lo que me pregunta es….. “

3. TECNICA DE LA REFORMULACIÓN

Reformular es un modo de parafraseo que ayuda a transformar el significado cargado de connotación negativa de una afirmación de tal manera que adquiera un significado positivo. Ya no es decir lo que el otro está afirmando, como en el parafraseo, es tratar de bajarle el tono negativo o peyorativo a una afirmación.  No es decir algo totalmente distinto a lo que expresó el interlocutor, sino solo quitarle el efecto de golpe verbal.

Ejemplo:

-El Secretario es un corrupto ¡así no se puede avanzar en la conservación de nuestros bosques….

Reformulación:

-¿Considera usted que falta transparencia en el manejo de los recursos destinados a la conservación de los bosques?

4. TECNICA DE LA LEGITIMACIÓN:

Es una muestra sincera de aprobación a lo que el interlocutor está expresando.  Con ella estamos reconociendo la importancia del punto de vista del otro, del valor de sus ideas y de la legitimidad de sus propuestas.  Se utiliza para mostrar al otro que se lo está tomando en serio y aprecia los aportes a la conversación a pesar de que pueda no estar de acuerdo con lo que está expresando. 

Esta es una herramienta muy valiosa, pues alienta el reconocimiento del interlocutor y lo anima a estar en mejor sintonía con el escucha.  Sin embargo, debe ser utilizada con cuidado pues no sirve i e utiliza de manera falsa o sólo por dar coba al interlocutor.  Si se usa de esta forma puede resultar contraproducente.

Algunas entradas para la legitimación son:

B  “Veo que es muy importante para usted … “

B  “Nunca había visto el problema desde ese lado”

B  “Qué buena pregunta … “

B  “Eso que acaba de decir es muy importante porque … “

B.LA EXPRESIÓN ASERTIVA

Con frecuencia sentimos que los demás no están entendiendo lo que les decimos.  Hemos de recordar que, uno de los principios de la comunicación afirma que el sentido de expresado lo pone el receptor, no el emisor. Esto es, lo que el emisor dice puede ser interpretado de distinta formas por el receptor, por eso, lo que el emisor dice debe ser suficientemente claro para que el receptor tenga más elementos de interpretación.

La expresión asertiva tiene como propósito transmitir con claridad y, al mismo tiempo, con cortesía lo que queremos decir a los demás. Parte de la expresión asertiva son dos herramientas:

TECNICAS DE EXPRESIÓN ASERTIVA:

1. MENSAJE ASERTIVOS O MENSAJES YO:

En general la expresión asertiva e concreta en menajes denominados asertivos con una estructura semejante a ésta:

. Expresión en primera persona de los intereses y necesidades propias.

. Indicar concretamente en lo que no se está de acuerdo.

. Indicar el cambio de actitud deseado o la opción propuesta.

Ejemplo:

. Me preocupa mucho el uso eficiente del tiempo en la organización

. Por eso no me agrada que te presentes tarde a las reuniones.

. Te solicito que acudas puntualmente a la siguiente reunión.

El orden puede variar pero la idea centras es la de ser asertivo. Suaves con la persona y duros con el problema. Si se subraya el hecho de que su conducta está generando un problema institucional y que está llamado a corregirla. Un mensaje donde se agrede a la persona o se le hacen cargo por el enojo o el malestar del otro, sin especificar qué es lo que necesita o preocupa es un mensaje bomba que generará una espiral de dimes y diretes que no contribuyen en nada al entendimiento para la toma de decisiones o solución al problema. Y lo peor, irá acumulando rencores que saldrán en otro momento, quizá en el menos oportuno.

Ejemplo de mensajes asertivos versus mensajes bomba:

MENSAJE BOMBA	MENSAJE ASERTIVO
Oye, qué desconsiderado ere, por tu culpa no podemos empezar esta reunión. Nos enoja que siempre llegas tarde!	. Me preocupa mucho el uso eficiente del tiempo en la organización . Por eso no me agrada que te presentes tarde a las reuniones. . Te solicito que acudas puntualmente a la siguiente reunión.
Me molesta que no me consultes mi opinión para los temas de la reunión, hacen que se les olvida ¿no?
Por qué no encuentro mi escritorio como yo lo dejé? Si saben que me enoja que muevan mis documentos!
Si tan solo fueras un poco más aplicado en realizar los reportes, hasta me pongo de malas al leer este bodrio!

   MENSAJES BOMBA

1.      Escribe 5 menajes bomba que se utilizan en tu entorno laboral, familiar, académico.

2.      Transfórmalos en mensajes asertivos.

3.      Añádelos a tu portafolio de evidencias.

2. NO POSITIVO

Otra herramienta muy útil para la expresión asertiva es el del No positivo.  Consiste básicamente en aprender a decir NO, dejando abierta la posibilidad a encontrar otras soluciones a lo que por el momento no podemos asumir.

El esquema de los mensajes No positivo es el SI-NO-SI….

þ  Reconocimiento de las necesidades e intereses de la otra persona (SI)

þ  Reconocimiento de mis propias necesidades e intereses que me impiden aceptar algo (NO)

þ  Creación de opciones para ofrecer otras soluciones al caso (SI …)

Ejemplo:

Tu jefe te pide que entregues un reporte de actividades para hoy mismo. Tú ya tenías compromiso de salir en la noche con tu familia y sabes que ese reporte te llevará toda la tarde y hasta parte de la noche. Prefieres salir con tu familia, aunque sabes que el reporte es necesario. El mensaje no positivo para comunicarlo a tu jefe sería:

a. Jefe, sé que el reporte es muy importante para usted y la empresa (SI)

b.Yo tengo planes para esta noche con mi familia y el reporte me impedirá cumplir con ella (NO)

c.Propongo venir mañana más temprano y entregarle el reporte a más tardar a mediodía (SI … )

  NO POSITIVO

1.      Recuerda un caso donde no pudiste decir no de manera positiva, escríbelo.

2.      Reformula el mensaje con la ayuda del No positivo.

3.      Añádelo a tu portafolio de evidencias

“Un no pronunciado con la más profunda convicción es mejor y más grande que un sí pronunciado con el propósito de complacer, o lo que es peor, de evitar un problema”

Mahatma Gandhi

TEMA 4. PERSONALIDAD DEL NEGOCIADOR

          PERSONALIDAD DEL NEGOCIADOR

II. Elementos que influyen en el éxito de la negociación

II.1. Distinguir aspectos que influyen en la negociación:

A. Personales: Características de la personalidad (carisma, audacia, comunicación, manejo de la inteligencia emocional).     

Partamos en primer lugar de una definición sobre el concepto de "personalidad", definiendo la misma como el conjunto de características biológicas, psicológicas y sociales que determinan la forma de ser, pensar y actuar de un individuo.

En relación a la "Personalidad" en las negociaciones, nos referimos al conjunto de funciones psíquicas caracterizadoras de la conducta de la persona que ha de participar en las negociaciones al fin de lograr los objetivos que se plantee y las metas establecidas logrando con ello la satisfacción en el resultado del proceso negociador

Todo buen negociador habrá de tener un perfil de personalidad tal que posea las siguientes características: persona equilibrada, serena, emocionalmente estable, comunicativa, receptiva, comprensiva, modesta, armonizadora, flexible, amable, paciente, atenta, activa, despierta, alto grado de autoestima, desarrolladora y positiva. Pero, hay que decir que junto a este tipo de características han de coexistir o coincidir asimismo en la persona, toda una serie de habilidades relacionales. Ha de ser muy tenido en cuenta que el desarrollo de un proceso negociador tiene mucho que ver con las habilidades de comunicación y con la predisposición a la "ganancia mutua" en la que la aceptación y el cumplimiento de compromisos es clave para el éxito de la propia negociación y sus acuerdos.

A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos de comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.) que se presentan en las negociaciones.

De las características y actitudes fundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones, nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre si, y son:

Sumiso:   

Acepta lo que le dice

No realiza oposición

Es dócil, obediente, humilde.

Dominante:

Es seguro de si mismo

Toma el mando en la negociación

Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.

Hostil:

Solo yo cuento. Es autoritario, dictatorial.

Los demás no valen nada

Esta en contra de todos

Afectivo:  

Lo importante es la buena relación entre ambos.

Pregona "la buena onda".

Es cordial, sensible, emotivo, afable.

Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica social (Dominante / Sumiso) y otro con característica de comportamiento ( Hostil / Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de personalidades:

Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los cuales se encuentran el 100% de cada una de la característica. Es muy improbable que una persona coincida el 100% de su personalidad en un solo cuadrante, lo común, es que una persona tenga una preponderancia sobre uno de los cuadrantes de personalidad, y en menor escala componentes de los restantes cuadrantes.

Para definir las características de cada personalidad, nos centraremos en casos extremos de personalidad con el 100% de las características de cada cuadrante.

N1 - Dominante - Hostil

Es una personalidad directa y agresiva. A el, los sentimientos de los demás no les importan. Es enérgico, franco, decisivo, determinado, atrevido. No teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Actúa impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y demandante.

Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte.

No aceptan puntos de vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del tema tratado.

Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el máximo beneficio, sin importar la situación en la quede el oponente.

Ve a la otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar - perder.

N2 - Sumiso - Hostil

La personalidad en este cuadrante agrupa las dos características negativas. Le gusta estar en paz, rehúye de los conflictos. Es muy inseguro, no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde encuentren estabilidad. No se mete con nadie.

Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo.

Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no realiza ningún esfuerzo para cambiar la opinión del otro.

N3 - Sumiso - Afectuoso

Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la aceptación de los demás. Evita toda confrontación, buscando cualquier excusa para ello.

Es entusiasta, confiado, sociable impulsivo y efusivo. Tiene muy buen sentido del humor. Tiende a ser desorganizado. Es leal y busca crear relación a largo plazo.

Les gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento.

Como negociador: Lo que más le importa es quedar bien, usa la oportunidad para hacer amigos. Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.

N4 - Dominante - Afectuoso

Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos características positivas. Resulta consecuentemente la personalidad ideal. Conoce perfectamente su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin interrumpir. Es muy seguro de si mismo. Es diplomático, paciente, sistemático analítico y metódico. Se basa en hechos y números.

Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso negociador, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.

Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de confrontación, donde lo mas importante es llegar a un acuerdo beneficioso para ambas partes. Manteniendo de esta forma una relación duradera.

La Importancia de Conocer los C.I.D.

No hay una táctica o una estrategia para que nos garantice el éxito en una negociación, pero cuando mas conozcamos nuestra personalidad y la de nuestro "oponente", más aumentaremos nuestras posibilidades de éxito.

Conocer la personalidad de nuestro oponente nos permite:

·         Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal forma prepararnos para ello.

·         Reunir y ordenar ideas para poder manejarnos en las distintas situaciones que posiblemente se presenten.

·         Conocer y analizar sus necesidades personales.

·         Lograr empatia.

Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando sentencia ..."Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla".

Como actuar frente a cada CID

N1 - Dominante - Hostil

A un CID 1, debemos permitirse que se exprese libremente, que se desahogue, que se libere de sus emociones negativas. No debemos discutir con el.

Para negociar con un CID 1, debemos tener mucho autocontrol, ya que el siempre quiere ganar o ganar, hay que ayudarlo a satisfacer su ego, manteniendo nuestra posición.

N2 - Sumiso - Hostil

Un negociador con características CID 2, busca seguridad, por tanto debemos ganarnos su confianza. No generarle mas miedo, simplemente ayudarlo a sentirse bien, despertando su interés en la negociación y su desarrollo positivo. Debemos tener mucha paciencia.

N3 - Sumiso - Afectuoso

Un CID 3, busca la aceptación de los demás. Debemos tratarlo cordialmente, y siempre dirigiendo la negociación, sin permitir que divague. Debemos actuar con paciencia.

N4 - Dominante - Afectuoso

Ante un negociador CID 4 debemos actuar como CID 4. Debemos prepararnos correctamente y demostrar que somos capaces, que no perdemos el tiempo y que nuestra meta es lograr una negociación conveniente para ambas partes. Debemos actuar honestamente. Si demostramos que nuestra meta es Ganar-Ganar seremos bien recibidos y seguro se llegara a un buen arreglo.

Conclusión

De forma habitual e inadvertidamente, todos recurrimos a la negociación. Pero por lo general actuamos de manera intuitiva, algunos de manera natural y obtienen muy buenos resultados, otros deben realizar un gran esfuerzo para alcanzar lo que se proponen.

Sin lugar a duda que hay personas que nacen con una capacidad especial para negociar, pero también es cierto que las habilidades se adquieren con la práctica y los distintos cursos que se dictan sobre la materia.

Conocer perfectamente nuestra personalidad (CID), entendiendo que la mas se ajusta a la de un buen negociador es el CID 4, nos permitirá hacer un análisis de nuestras fortalezas y debilidades; todo ello para prepararnos constantemente en los puntos que entendemos como factores de éxito en la negociación.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la búsqueda de una solución.

Empatia: habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan solo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solución que sea valida para todos.

Confianza: es esencial para una buena negociación. En un clima de confianza las personas se abrirán, facilitarán información y se mostrarancooperativas.

Flexibilidad: si bien la negociación hay que prepararla en profundidad, siempre cabe la posibilidad de un cambio de rumbo inesperado. Aquel que sea capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias podrá articular soluciones alternativas.

Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales. Esta es la mejor arma para superar puntos conflictivos.

Paciencia; la negociación requiere su tiempo, no se debe precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que adaptarse al ritmo negociador de la otra parte. Hay que saber esperar, dejar que las cosas maduren.

Asertividad: es saber decir NO en un momento determinado sin generar tensión. Esto permite evitar malentendidos, dejando en claro que se puede aceptar y que no. El no decir NO a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.

Nuestra capacidad negociadora se perfecciona gracias a la experiencia y los conocimientos que vamos adquiriendo y por el constante entrenamiento.